Pochodzi z Beskidów, ale jest świetnym żeglarzem morskim. Podejścia do biznesu uczyła go w dzieciństwie babcia. Bił rekordy handlowe sprzedając książki, lecz wybrał nieruchomości. Jak jakaś budowa się przeciągała – np. wieżowca w Warszawie przy Twardej czy biurowca przy Moniuszki – to jego wzywano i kazano „posprzątać”. Wymagający szef i ojciec, który daje jednak dużo samodzielności.
Gościem „Nieruchomości z górnej półki” jest Paweł Buchman, dyrektor Nieruchomości w Orange Polska.
Grażyna Błaszczak, „Nieruchomości z górnej półki”: Od kiedy Pan to robi, Panie Pawle?
Paweł Buchman, szef Nieruchomości w Orange Polska: Od kiedy jestem w nieruchomościach? Droga była trochę kręta. Byłem dyrektorem administracji jeszcze w Telekomunikacji Polskiej. Naturalnie odpowiadałem też za kwestie związane z nieruchomościami. Wtedy jednak głównie koncentrowałem się na utrzymaniu nieruchomości należących do firmy i zarządzaniu nimi.
W późniejszym czasie zarząd Orange Polska podjął decyzję, że firma nie potrzebuje już tylu budynków i warto je sprzedać. Technologia poszła bardzo do przodu. Urządzenia potrzebne do obsługi średniej wielkości osiedla kiedyś zajmowały cały pawilon techniczny. Dziś mieszczą się w jednym małym kontenerze.
Otrzymał Pan wówczas nowe zadanie: znaleźć chętnych na to, co niepotrzebne firmie. To niełatwa rola, patrząc na spadek po Telekomunikacji. Podobno mówi się o panu w firmie, że jest Pan „człowiekiem do zadań specjalnych”.
Po prostu zwykle tak było, że wybierano mnie do trudnych tematów. Jak jakaś budowa się przeciągała – np. wieżowca w Warszawie przy Twardej czy biurowca przy Moniuszki – wzywano wówczas mnie, by dokończyć i rozliczyć prace. To były moje pierwsze zadania, jeszcze w TP SA. Rzeczywiście nie było to proste, gdyż te inwestycje ciągnęły się po kilka lat.
A kolejne trudne zadanie?
Pośrednio też wiązało się z nieruchomościami. Miałem przeprowadzić restrukturyzację administracji. Wie pani, ilu wtedy było w administracji dyrektorów? Ponad pięćdziesięciu! I przeszło dwa tysiące pracowników.
Później okazało się, że trzeba także zająć się ośrodkami wypoczynkowymi. Wyprzedawaliśmy te nieruchomości jedną po drugiej, szukając dla nich nowego modelu biznesowego. Niektóre były świetnie położone, np. w Jastarni czy Szczyrku. Były wśród nich duże ośrodki, nawet na 300 osób, ale mieliśmy też małe pensjonaty, które nadawały się raczej na biznes rodzinny.
I jak udało się znaleźć na nie chętnych?
Za każdym razem szukaliśmy innego pomysłu. Firma miała ponad 20 nieruchomości wypoczynkowych i udało się je sprzedać z dużym zyskiem. Wtedy, zapewne, szefowie uznali, że skoro poszło dobrze, to można powierzyć mi kolejne zadanie. Dostałem więc portfel dwóch i pół tysiąca nieruchomości wartych ponad dwa miliardy złotych.
Temat wyjątkowo niewdzięczny: sprzedać tzw. trudne budynki z zapleczem telekomunikacyjnym. Nie przeraziło to Pana?
Nie, dlaczego? Ja lubię wyzwania.
Zorganizowaliście konferencję „Drugie życie budynków”. Co najbardziej zainteresowało uczestników spotkania?
Zainicjowaliśmy to spotkanie, by mogli spotkać się wszyscy zainteresowani tematem – podmioty sprzedające nieruchomości, deweloperzy, architekci i przedstawiciele samorządów. W codziennej pracy widzimy, jak ważne dla sprawnej współpracy jest to, by wszystkie strony wzajemnie rozumiały swoje stanowiska. Tradycyjnie, jak podczas wszystkich tego typu spotkań, nie prezentowaliśmy naszej bieżącej oferty. Mówiliśmy o obiektach, które już sprzedaliśmy i o tym, jak te budynki funkcjonują dziś.
Dużym zainteresowaniem cieszyły się realizacje mieszkaniowe – lofty, na które zaadaptowano budynki telekomunikacyjne w Łodzi i w Chojnicach. To było także dla nas duże zaskoczenie, bo przyzwyczailiśmy się raczej do realizacji komercyjnych projektów w naszych dawnych budynkach: biur, handlu, a nawet szkół. Ale jeśli w budynkach po centralach telefonicznych powstają akademiki, to dlaczego także nie mieszkania?
Pytałam współpracowników o opinie o Panu i usłyszałam, to „nie jest typ showmana, tylko człowiek od ciężkiej pracy”.
Tak, dobrze się czuję w tej roli. Pewnie nauczyłem się ciężkiej pracy i konsekwencji w dzieciństwie. Cała moja najbliższa rodzina ma korzenie handlowe.
Pochodzę z Nowego Sącza. Od młodych lat uczestniczyłem w rodzinnym biznesie, jak to się dziś mówi. W tamtych czasach moja babcia miała różne stragany handlowe i nauczyła mnie między innymi, że nie chodzi o to, aby opowiadać, jak się ciężko pracuje, ale o to, aby mieć się czym pochwalić na koniec. Tej zasady się trzymam w nieruchomościach.
Czego jeszcze nauczył się Pan od babci w dzieciństwie?
Przedsiębiorczości i uporu w działaniu. Jak mówiłem, moim rodzinnym miastem jest Nowy Sącz. Jedna część rodziny pochodziła jednak z Podhala, a druga – z Małopolski. Moja babcia umiała tę sytuację wykorzystać, choć w tamtych czasach handel prywatny nie był tak oczywisty, jak dziś. Żyła z handlu pomiędzy Małopolską, gdzie kupowała towar, a Śląskiem, gdzie go sprzedawała, bo tam był przemysł i zamożni ludzie.
Siła i konsekwencja w działaniu to cecha rodzinna?
Raczej cecha ludzi z mojego regionu. Uważam, że nie przez przypadek w Nowym Sączu jest wielu przedsiębiorców, którzy doskonale sobie radzą w obecnych realiach gospodarczych. Tam żyją zaradni górale, przyzwyczajeni do ciężkiej pracy, dzięki czemu z małych biznesów zrobili duże firmy. Na przykład taki Koral, który produkuje lody w Nowym Sączu.
Pamiętam, jak rodzice zabierali mnie w niedziele do pierwszej lodziarni w mieście i jak trzeba było odstać swoje, aby dostać deser. Dlatego zawsze, gdy patrzę na te lody, to widzę nie dużą, znaną markę, ale malutką lodziarnię, którą wspominam dziś z sentymentem.
Nie żal Panu, że opuścił Pan góry, aby zamieszkać w dużym mieście, gdzie trudno liczyć na tak fantastyczne widoki, jak w okolicach Nowego Sącza?
Muszę pani powiedzieć, że jak mieszkałem w górach, to się dziwiłem: po co ci ludzie z Warszawy czy Krakowa przyjeżdżają tutaj? Nie mogą zostać u siebie? Dopiero jak wyjechałem na studia, uświadomiłem sobie, że moja rodzinna okolica jest przecudna, że inne jest tam życie, dużo spokojniejsze. Do tej pory zresztą tak uważam, od lat mieszkając w Warszawie.
Z drugiej jednak strony to stolica jest miastem otwartym na nowe idee, pomysły, na ludzi, którzy mają energię do działania i są z daleka, czyli na „słoiki” – jak to się teraz mówi.
Co Pana popchnęło do branży nieruchomości?
To był przypadek. Koledzy zarabiali duże pieniądze na tzw. szybkich biznesach handlowych w latach 80. i 90. ubiegłego wieku, jeżdżąc do Turcji czy Bułgarii na zakupy i sprzedając towar w Polsce. A ja studiowałem handel zagraniczny, bo to mnie pasjonowało. I pracowałem jeszcze na studiach.
Zacząłem u prywatnego przedsiębiorcy. Handlowaliśmy książkami. Hitem był wówczas „Koziołek Matołek” Kornela Makuszyńskiego i „Marketing” Philipa Kotlera – biblia marketingowców. Firma miała licencję, więc biznes szedł dobrze. Szybko zostałem kierownikiem, a jeszcze szybciej dyrektorem handlowym.
To dlaczego Pan to rzucił?
Któregoś dnia złożyłem aplikację na stanowisko specjalisty do spraw szkoleń. Wtedy okazało się, że jako dyrektor handlowy zarabiałem mniej niż szkoleniowiec. Porzuciłem więc handel książkami i trafiłem do firmy telekomunikacyjnej. Zaczęły się bardzo ciekawe wyzwania. Tak zostało do dziś.
Orange Polska w pierwszym półroczu 2017 r. sprzedał sto budynków, gruntów i mieszkań za ponad 90 milionów złotych. Ten wynik Pana cieszy?
Bardzo mnie cieszy te 90 milionów złotych, bo jak na pół roku, to naprawdę dużo. Na ten wynik wpłynęły m.in. transakcje pakietowe, które są dla nas ważne.
Nie znudziły Pana te trudne nieruchomości z urządzeniami technicznymi, odpychające na pierwszy rzut oka?
Nie cieszą mnie proste zadania, oczywiste tematy. Chodzi o to, aby dostrzec w takiej nieruchomości coś atrakcyjnego i wyeksponować to, mieć na nią plan. To mnie kręci, jak mówi dziś młodzież.
Jaka transakcja najbardziej Pana ucieszyła?
Najbardziej mnie cieszy nie pojedyncza transakcja, ale zbudowanie całego systemu sprzedaży nieruchomości Orange. Opracowaliśmy ten mechanizm przenosząc główny nacisk ze sprzedaży pojedynczych nieruchomości na sprzedaż z całego portfela. To wymagało dużo pracy: od inwentaryzacji budynków i urządzeń telekomunikacyjnych znajdujących się w poszczególnych obiektach, poprzez kwestie prawne, zawarcie wielu aktów notarialnych, szkolenie ludzi, uruchomienie całego systemu organizacyjnego. To proces niewidoczny dla klienta, którego interesuje tylko finalny produkt, czyli pełnowartościowa nieruchomość. My jeszcze podsuwamy mu gotowe pomysły na zagospodarowanie każdego obiektu uwzględniające specyfikę okolicy, w której on się znajduje.
Ile ma Pan budynków, którym inwestorzy mogliby nadać drugie życie?
Mamy dziś około 300 budynków, którym można dać nowe życie w starych murach. Na sprzedaż są wystawione zabudowane działki z obiektami do adaptacji na rozmaite cele.
Są wśród nich perełki, o które będą rywalizować inwestorzy?
Do największych i najdroższych spośród tych, które prezentujemy na rynku, należy nieruchomość w Gdańsku przy ul. Długiej, na starówce.
Z kolei w Warszawie perełką jest kompleks przy św. Barbary – dwa budynki z 1932 roku, w świetnej lokalizacji. To pierwsza polska konstrukcja stalowa w szkielecie. Mamy już chętnych na tę nieruchomość.
Ciekawe obiekty posiadamy też w Krakowie na Wielopolu, w Kołobrzegu, czy w Łodzi, gdzie niedaleko Piotrkowskiej dysponujemy zabytkowym kompleks pofabrycznym z opracowaną koncepcją rewitalizacji i rozbudowy.
W ciągu ilu lat musi Pan sprzedać nieruchomości Orange?
Założenie jest takie, że w ciągu trzech lat powinniśmy zakończyć proces restrukturyzacji. Jest to plan dość ambitny, patrząc na liczbę nieruchomości, którymi dysponujemy.
Musi Pan mieć mocne nerwy. Ale poważnie: pytałam Pana współpracowników o opinie o Panu jako szefie. Usłyszałam, że: jest Pan mentorem, ma Pan wyrazistą osobowość, jest Pan skutecznym negocjatorem, ale jednocześnie wymaga Pan wiele, a czasem nawet wybucha, gdy widzi niekompetencję. Czy to wszystko prawda?
Tak, niestety, to prawda. Zdarza mi się wybuchać. Mam dobry zespół, lubię pracować po partnersku, z ekspertami, którzy w danej dziedzinie wiedzą więcej niż ja, którzy dany temat prowadzą od początku do końca, nie odpuszczają.
Chętnie szkolę swój zespół, ale dość długo dobieram współpracowników. Muszę mieć pewność, że pracuję z profesjonalistami. Z drugiej strony bardzo wierzę w ludzi, rzadko zmieniam członków zespołu, staram się odkrywać u nich naturalne talenty.
Podobno spędza Pan za dużo czasu w pracy, jest Pan ciągle w rozjazdach…
Tak, praca zajmuje mi bardzo dużo czasu.
I co na to Pana rodzina? Wiem, że to przypadłość typowa dla tej branży, ale chyba trudna do wytrzymania na dłuższą metę?
Brak czasu na co dzień staram się rekompensować rodzinie wspólnymi wyjazdami w weekendy, na wakacje, czy wtedy, gdy tylko jest możliwość.
Co robicie razem, dokąd jeździcie?
Zaszczepiłem w rodzinie miłość do żeglowania. Na przykład po ciepłych morzach, ale także po jeziorach na Mazurach. Najstarsza córka skończyła już 18 lat i jest prawdziwym żeglarzem. Bardzo mnie to cieszy. To wyjątkowo samodzielna i stanowcza dziewczyna. Harcerka, podobnie jak dwoje młodszych dzieci, które wciągnęła w harcerstwo. Mam też 14-letnią córkę i 12-letniego syna.
A czy ma Pan takie samo podejście do wychowywania dzieci, jak w stosunku do pracowników?
Tak, jestem wymagający, ale daję też dużo samodzielności. Choć na przykład trudno mi się przyzwyczaić, podobnie jak mojej żonie, że najstarsza córka już nie zawsze chce jeździć z nami na wakacje.
Pan rządzi w pracy. A w domu? Na przykład: kto planuje wakacje, decyduje, dokąd jechać?
Głównie moja żona. W tym roku byliśmy na Sycylii. Jestem zachwycony tym miejscem, pomimo 40-stopniowych upałów, których nie cierpię. Wspaniałe zabytki i atmosfera.
Ale rok temu to ja zaplanowałem urlop. Zjechaliśmy wtedy Skandynawię. Rzeczywiście fiordy są niesamowite.
Z kolei na przyszłe wakacje plan jest taki, aby objechać parki narodowe w Stanach Zjednoczonych. Zobaczymy, czy się uda. Na pewno najstarsza córka takiego wyjazdu nie przepuści.
A co z żaglami?
Żagle mnie fascynowały od zawsze. Jak chyba każdego górala. To moja pasja od 20 lat. Miałem dużo szczęścia, bo spotykałem wspaniałych żeglarzy. Zaczynałem od jeziora Rożnowskiego, niedaleko Nowego Sącza. Potem były Mazury, wreszcie morze. To było wyzwanie i przygoda. Na Bałtyku nauczyłem się żeglarstwa morskiego, pływając na różnych jednostkach. I zostałem kapitanem. Jestem członkiem Jachtklubu Marynarki Wojennej.
Czego Pana nauczyło żeglarstwo, jak pomaga w biznesie nieruchomościowym?
Nauczyło mnie dobrej organizacji, dyscypliny, innego spojrzenia na wiele spraw. Zrozumiałem, że pewne jest, o której wychodzimy z portu, ale nie mamy pewności, kiedy i gdzie dopłyniemy.
Ma Pan hobby?
Ostatnio dzieci wciągnęły mnie w jeżdżenie na rowerze. Robimy sobie w weekendy wycieczki. A jak pada deszcz, gramy razem w brydża.
A inny sport?
Jakiś czas temu zrobiłem licencję pilota, skakałem też ze spadochronem. Ale to już z ludźmi z pracy, nie z dziećmi. No a Tatry mam schodzone całe. To chyba naturalne.
Kiedy ma Pan zamiar zwolnić trochę?
Zwolnić? Ale po co?
Dziękuję za rozmowę.
CV:
Paweł Buchman – od czerwca 2014 roku dyrektor Nieruchomości w Orange Polska. Od końca lat 90. XX wieku związany z Polską Telefonią Komórkową Centertel. W latach 2002-2008 dyrektor biura zarządu Telekomunikacji Polskiej, następnie dyrektor ds. transformacji w Orange Polska, dyrektor administracji w Orange Polska, prezes TP Edukacja i Wypoczynek. Absolwent SGH. Skończył też studia podyplomowe Zarządzanie nieruchomościami na Uniwersytecie Warszawskim. Posiada tytuł MBA University of Illinois at Urbana-Champaign; CCIM – Certified Commercial Investment Member.
(listopad 2017 r.)