Nie musiał być facet, nie musiał być ekspat

W biznesie działa jak sportowiec. Nie odpuszcza. Ma więc opinię upartej. Wyrabia 200 procent normy. Gdy awansowała, niektórzy mężczyźni za granicą nie mogli uwierzyć: „naprawdę jesteś partnerem zarządzającym, nie żartuj” – komentowali. Jak na to odpowiadała?

Gościem „Nieruchomości z górnej półki” jest Monika Rajska – Wolińska zarządzająca firmą doradczą Colliers International

Grażyna Błaszczak: Dzień dobry Pani Moniko, co u Pani słychać?

Monika Rajska – Wolińska, Colliers International: U mnie czy na rynku?

U Pani.

U mnie – bardzo dobrze. Jestem w dobrej formie, mam dystans do życia, mnóstwo energii do działania, bo teraz jest czas, gdy jest bardzo dużo pracy. I tak intensywnie będzie do końca roku.

Uprawia Pani sport?

Tak, ale nie wyczynowo. Kiedyś grałam w siatkówkę. Uwielbiam tą dyscyplinę, bo to sport strategiczny i zespołowy. Teraz skupiam się na fitnessie. Na triathlon czy inne czasochłonne dyscypliny nie starcza mi doby. Bo jak coś robię, to na 200 procent. W każdej sferze życia: i w biznesie, i prywatnie.

Da się w ogóle oddzielić biznes od prywatnego życia?

Nie do końca. Gdy patrzę na to z perspektywy czasu, widzę, że relacje z wieloma klientami stały się nie tylko biznesowe, lecz przyjacielskie.

Spotykacie się na prywatnym gruncie?

Tak, często tak bywa. Mam na przykład taki rytuał, że raz do roku organizuję wyprawę dla znajomych, ale jednocześnie partnerów w biznesie z dziećmi. Na jedną pojechało sześciu mężczyzn ze swoimi dziećmi i ja ze swoim synkiem.

Dlaczego Pani to robi?

To dla nas takie ćwiczenie na pogłębienie relacji z dziećmi, na zbadanie więzi. Osoby na wysokich stanowiskach często nie mają, niestety, dużo czasu na głębokie rozmowy z dziećmi. Boimy się pytać ich o emocje, o problemy, z jakimi się borykają, o ich relacje z kolegami, ze środowiskiem. Niejednokrotnie jesteśmy bardziej dostępni dla naszych pracowników niż dla najbliższych.
Na jeden z takich wyjazdów zaprosiłam harcerzy. Zrobili z nami zajęcia, w czasie których rodzic musiał namalować dla dziecka, a dziecko dla rodzica – medalion. Potem wręczaliśmy sobie te medaliony z jakimś przesłaniem. Jeden z ojców powiedział do syna tak: „mam dla ciebie medalion z orłem, bo to ptak szlachetny, odważny, mierzy wysoko. Chciałbym, abyś był jak ten ptak”. Syn natomiast podarował mu medalion z dolarem i powiedział tak: „a ja mam dla ciebie dolara, bo to dla ciebie w życiu najważniejsze”.
Daje do myślenia, prawda? Takie ćwiczenia zmuszają do refleksji. Nawet, gdy jest się bardzo zajętym zarabianiem pieniędzy. Dlatego warto znaleźć czas, kiedy można pobyć ze swoim dzieckiem i słuchać, słuchać, słuchać.

Gdzie jeszcze łączy się u Pani biznes z prywatnością?

Włączyłam się w program liderek biznesu, ponieważ spodobała mi się idea wspierania siebie nawzajem przez kobiety.
Pamiętam, że gdy siedem lat temu zostałam szefem firmy, wiele osób, także mężczyzn, przy pierwszej okazji pytało, jak łączę pracę z życiem rodzinnym. Zawsze mnie to irytowało. W takiej sytuacji przypominał mi się film „Jak ona to robi” z Sarą Jessicą Parker – kobietą biznesu z dwójką dzieci: synkiem i córką, i mnóstwem codziennych wyzwań. Zresztą kiedyś nawet dostałam plakat inspirowany tym filmem, ale zrobiony dla mnie, przez współpracowników z biura.

Z jakiej okazji?

Urodzin, bo choć wolałabym uniknąć hucznego ich obchodzenia, to jednak zespół nie odpuszcza i zawsze ma dla mnie jakąś niespodziankę na pierwszego października, co w sumie jest miłe.

A wracając do mężczyzn…

Obejrzeliśmy z mężem ten film, bardzo nam się podobał. I tam bohaterka tak odpowiedziała facetowi, który ją pytał o work-life balance: „Czy gdybym była facetem, też byś był ciekawy jak łączę pracę z prowadzeniem domu?”. Ja też tak odpowiadam mężczyznom, którzy zadają mi podobne pytanie.

Kobiety na wysokich stanowiskach w nieruchomościach nie mają łatwo?

Tak, ale nie dotyczy to jedynie Polski. Gdy awansowałam i spotykałam się służbowo z mężczyznami na stanowiskach za granicą, dziwili się, kiedy mówiłam, że kieruję firmą: „tak, naprawdę jesteś partnerem zarządzającym, nie żartuj”?
Wtedy odpowiadałam: „tak, jestem, a co w tym dziwnego? Przecież nie mówię, że jestem Angelą Merkel, tylko partnerem zarządzającym.” I to często rozładowywało atmosferę.
Większy opór przed awansowaniem kobiet na wysokie stanowiska widzę jednak za granicą niż w Polsce. Choć warto zwrócić uwagę na awans Kasi Zawodnej w europejskich strukturach Skanska, Marty Tęsiorowskiej w Prologis czy Magdaleny Kowalewskiej w Immofinanz.

Panią awansował mężczyzna, Hadley Dean, dziś szef giganta – EPP.

Tak. Był rok 2008, na rynku szalał kryzys, a ja byłam na urlopie macierzyńskim. Przyjechał do mnie Hadley i powiedział, że ma dla mnie propozycję, abym zarządzała firmą. Powiedziałam mu wtedy: „kocham Colliers, to wspaniała propozycja, ale na tym stanowisku musi być facet i do tego ekspat.”
Dlaczego o tym mówię? Bo jest to typowe podejście kobiet, gdy dostają propozycję awansu. Mężczyzna od razu przyjąłby ofertę i negocjował warunki, a kobieta chce zbadać temat: czy da radę i jakie będą z tej zmiany korzyści dla firmy. O sobie na tym etapie nie myśli. I ja też na początku nie przyjęłam propozycji. Negocjacje trwały dwa lata. No i zgodziłam się.

I jakie były pierwsze odczucia?

Przez kolejne dwa lata było ciężko, naprawdę. Byłam pierwszą Polką i pierwszą kobietą na takim stanowisku w agencji, w świecie mężczyzn, którzy bywają bezlitośni. Ale przede wszystkim musiałam się zmierzyć sama ze sobą. Bo kobiety wszystkie porażki odbierają personalnie: że to my, że to nasza wina, a panowie – zupełnie inaczej.
Zdarzyło się też, że niektórzy klienci byli źle nastawieni, bo dotąd spotykał się z nimi wielki Hadley, Brytyjczyk, a tu nagle przyszła drobna kobieta, i to nie ekspatka, i jak tu z nią biznesy robić?
Po 3-4 latach kilku z tych wątpiących klientów przyszło i powiedziało: „czapki z głów”. To była dla mnie nagroda. Bo my sprzedajemy marzenia: jeden klient ma działkę i ma marzenie, aby dostać za nią dobre pieniądze, inny klient chce się pochwalić najlepszym biurem, a do tego wynajętym na najlepszych warunkach, więc my mamy mu to dać. Naszym zadaniem jest spełnianie marzeń i nie ma znaczenia, że firmą zarządza kobieta.

Czego Pani uczy kobiety w ramach spotkań z liderkami biznesu?

Chcę dać im wiarę w siebie, aby nie czuły się samotne, żeby nie bały się, że im wyżej, tym trudniej. Dlatego na spotkaniach – jako liderki – dzielimy się doświadczeniem i prowadzimy program mentorski. Do udziału w nim delegujemy też jedną lub dwie kobiety z naszej firmy, w których dostrzegamy duży potencjał. Raz w miesiącu spotykają się one ze swoimi mentorkami z innych firm. Obowiązuje pełna poufność, bo dotykamy tematów rodzinnych, osobistych i biznesowych. Takie spotkania są cenne nie tylko dla uczestniczek programu, ale także dla ich mentorek. Pokazują bowiem pewne sprawy z innej strony. Mam wiele młodych i zdolnych kobiet w biurze, ale dla nich zawsze będę szefową, i ta bariera pozostanie.
Chciałabym zwrócić uwagę na jeszcze jedno: nie wszystkie kobiety chcą się piąć po szczeblach kariery, ponieważ dzieje się to dużym kosztem. I ja to rozumiem. Nie każda z nas jest gotowa mentalnie na setki godzin poza domem, życie na walizkach.
Jednak wszystkie dziewczyny z mojej firmy zachęcam do tego, aby wracały po urodzeniu dziecka do pracy. Po urlopie macierzyńskim rozkwitają: są cierpliwe, zadaniowe, dobrze zorganizowane, spełnione. Dajemy im miesiąc więcej urlopu, potem godzimy się na elastyczne godziny pracy, aby było im łatwiej.

Pani ma dwoje dzieci.

Tak, mam córkę i syna. Nie są już mali, bo syn ma 9,5 roku, a córka 12,5, ale są wymagający. Jeśli więc mam nieco więcej wolnego czasu, to staram się go wykorzystać jak najlepiej. I nie dlatego, że mam wyrzuty sumienia, że mnie nie ma w domu, tylko dlatego, że liczy się jakość wspólnie spędzanego czasu.

Na rynku mówi się o Pani, że jest Pani silną i upartą kobietą. Tak twierdzą też mężczyźni.

Jeśli tak mówią, pewnie coś w tym jest. Uparta? Może dlatego, że jak już coś postanowię, to konsekwentnie dążę do celu. Ale nie po trupach. Zawsze słucham pracowników i klientów. Uważam, że lider powinien posiłkować się opiniami innych, ale ostateczną decyzję musi podjąć sam. Statek musi płynąć, nie dryfować.

W firmie panuje demokracja?

Tak, mamy demokratyczny sposób zarządzania. Wiele decyzji konsultujemy z pracownikami i wsłuchujemy się w ich pomysły – np. gdy planujemy zmiany w biurze czy wymyślamy temat New Year’s Party. W Colliers działa także tzw. Innovation Team, czyli zespół kreatywny, który tworzy koncepcje mające usprawnić działania organizacji – wewnątrz firmy i dla klientów. Te pomysły są przekazywane do oceny i decyzji zarządu. Dajemy dużo swobody, ale sternik musi jednak mieć kontrolę.

A w domu też stosuje Pani takie metody w stosunku do dzieci jak w firmie?

Podobne. Stawiam na wartości, jakie pozwala kształtować sport. Oprócz tego, że rozwija umiejętności lidera, uczy też, że porażka jest lekcją, że można się z niej otrząsnąć i zwyciężać dalej. Ale sport daje też zadowolenie z wygranej, a zwycięstwa są powodem do dumy. Myślę, że powinniśmy się uczyć także tego, że chwalenie się osiągnięciami czy zadowolenie z siebie jest dobre.

Dzieci grają w siatkówkę?

Nie, próbowałam im zaszczepić miłość do tego sportu, ale na razie nie udało mi się. Uprawiają inne dyscypliny. Całą rodziną regularnie jeździmy na narty. Uwielbiamy też pływanie. Sport jest nieodłączną częścią naszego życia.

A jeśli nie chce się pani nic: pracować, ćwiczyć, rozmawiać przez telefon, gdy ma Pani po prostu dość, to co Pani wtedy robi?

Jak mam tak naprawdę dość, to idę na wagary.

Dokąd?

Jak co dzień odwożę dzieci do szkoły, a potem … zawracam do domu i zostaję sama ze sobą. To jest fantastyczne uczucie: bycie samemu w domu. Brakuje mi tego, bo ciągle jestem w biegu, w hotelach, w podróży, a po powrocie – z dziećmi, rodziną. Jeśli więc mogę pobyć w samotności, w ciszy, w dresie – to korzystam z tego luksusu. Kiedyś miałam z tego powodu wyrzuty sumienia, było to nieprzyjemne uczucie, ale nauczyłam się z tym żyć.

A często ma Pani dość?

Nie, ale zdarzają się takie tygodnie, że pracuję bardzo intensywnie, jestem w podróży, a w weekend mam jeszcze cztery kolacje służbowe, bo przyjeżdżają klienci, inwestorzy, goście z Colliers. Ale moje dzieci to rozumieją. Wiedzą, jak lubię swoją pracę. Córka zresztą mówi, że jak dorośnie, będzie pracować w Colliers.

Córka nigdy nie narzekała, że ma za mało Pani w domu?

Nie ma o to pretensji, bo wie, że praca to też moje życie, choć czasem zdarzały się jakieś smutki. Pamiętam jedną taką sytuację. Córka miała chyba osiem lat. Wróciłam z pracy tylko na chwilę, aby przebrać się na kolację z klientami, a ona spytała: „Mamo znowu wychodzisz?”. Odpowiedziałam: „Tak, to część mojej pracy”.
Córka kiwnęła głową, ale w jej oczach widziałam łzy. Zatrzymałam się, uznałam, że nie jest ważne, czy się spóźnię. Usiadłyśmy i rozmawiałyśmy. Tłumaczyłam, że rozumiem, że córka czuje się z tym źle, że znowu mnie nie ma, ale mi też nie jest z tym dobrze. Wyjaśniłam, że są mamy, które pracują np. w sklepie, czasem do późna, często nawet w święta, a ja wtedy mam zawsze wolne i spędzamy cały czas razem. Takie rozmowy pomagają. Staram się czas spędzany z dziećmi wykorzystać do maksimum, pogłębić nasze relacje, wysłuchać, doradzić, wesprzeć.
Teraz z córką chodzimy na zakupy – pomaga mi wybrać sukienkę na wyjście, dobiera buty, dodatki. Kibicuje mi. Na niektóre wydarzenia zabieram ją ze sobą, jak na przykład na galę, na której odbierałam nagrodę dla jednej z najbardziej przedsiębiorczych kobiet w biznesie.

A jakie relacje ma Pani z synem?

Cóż… to synek mamusi.
Uczę syna, żeby był twardzielem, walczył do końca. Ale chcę go też wychować na dżentelmena. Namawiam, by otwierał kobietom drzwi, puszczał je przodem, pomógł nieść plecak koleżance z klasy, żeby po prostu był pomocny. Efekt jest taki, że syn ma wiele wielbicielek.

Już jest Pani zazdrosna?

Jeszcze nie, ale niedługo pewnie będę musiała się z tym zmierzyć.

A o nowe firmy, które wchodzą właśnie na rynek – np. niemiecką Apleonę czy amerykańską Cresę? Obie wprowadzane przez mężczyzn.

Uważam, że rynek jest już mocno nasycony firmami z naszego sektora. Nowym graczom może być bardzo trudno się przebić.
Nie jest to bezpośrednie zagrożenie dla nas, ale obawiam się, że walka o klientów może obniżyć jakość usług oferowanych przez niektóre firmy, a na tym ucierpi reputacja całej branży. Negatywne skutki tych działań odczują niestety klienci.

Cresa zapowiada, że będzie działała tylko w imieniu najemców, podczas, gdy inne firmy reprezentują i wynajmujących, i najemców jednocześnie.

Colliers też rozpoczynał swoją przygodę w Polsce w takim koncepcie. Ciekawa jestem, jak to będzie wyglądać w praktyce. Jak rozumiem, Cresa nie zamierza świadczyć usług zarządzania nieruchomościami, ale został stworzony dział wycen nieruchomości, a to już jest reprezentowanie właściciela. Pozostaje jeszcze pytanie, jak będzie wyglądała struktura wynagrodzenia i czy najemcy są gotowi zapłacić odpowiednie wynagrodzenie za takie usługi.
Sami obserwujemy, że wzrastają wymagania klientów-najemców. Nasza praca nie ogranicza się tylko do transakcji, ale wymaga bardzo głębokiego zbadania potrzeb firmy w kontekście nie tylko nieruchomości, ale całej marki, jej klientów, zasobów ludzkich, nowych rozwiązań technologicznych. To wszystko powoduje, że potrzebujemy więcej specjalistów, niekoniecznie z branży nieruchomości. Na przykład nigdy nie myślałam, że w naszej firmie zatrudnię socjologów, a teraz tacy właśnie specjaliści wchodzą w skład działu Workplace Innovation.

A gdyby ktoś od Pani powiedział, że chce zobaczyć, jak pracuje się gdzie indziej?

Takie sytuacje zdarzały się i pewnie będą się zdarzać. Nie za każdym razem zatrzymuję ludzi, nie zawsze ma to sens, gdy ktoś jest nastawiony na zmianę. Kiedy jednak chce odejść bliski współpracownik, którego bardzo cenię, staram się, by zmienił zdanie. Czasem się udaje. A czasem odchodzi tylko po to, aby sprawdzić, jak pracuje się gdzie indziej, a potem wrócić. Natura ludzka lubi poszukiwać, sprawdzać i ja to rozumiem.

Dziękuję za rozmowę.

CV:
Monika Rajska – Wolińska – partner zarządzający Colliers International w Polsce. Ma 20 lat doświadczenia w sektorze nieruchomości. Jest członkiem Royal Institution of Chartered Surveyors, CEO Round Table, Young Presidents’ Organization oraz Fundacji Liderek Biznesu. Jest jednym z dwunastu członków wchodzących w skład zarządu Colliers EMEA Board, który określa kierunki rozwoju firmy w Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce.